每一位管理者,都是從管理菜鳥起步的。管理的每一項(xiàng)經(jīng)驗(yàn),都來自于痛苦的經(jīng)歷。因此,我們對(duì)于管理一定不能諱病忌醫(yī),我們要學(xué)會(huì)解魄凹岡己,將自己獲得的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)進(jìn)行歸納。
有人說所謂管理就是溝通,溝通,再溝通。對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)而言,在創(chuàng)業(yè)的全過程中,管理更核心的任務(wù)仍然是相互溝通。
我先用幾個(gè)例子讓大家理解,溝通出錯(cuò)會(huì)帶來什么問題?
√ 我們的網(wǎng)站技術(shù)人員,經(jīng)常會(huì)告訴我們的業(yè)務(wù)人員:我對(duì)于數(shù)據(jù)庫,可以采取A方案,也可以采用B方案,各有優(yōu)劣,請(qǐng)你告訴我應(yīng)該用哪一個(gè)方案?
√ 公司的新高管,面對(duì)a部門對(duì)于b部門的投訴,往往會(huì)立即火冒三丈,事后才發(fā)現(xiàn)自己變成了傻瓜,a部門b部門之間的關(guān)系變得不可調(diào)和。
√ 融資幾輪的某創(chuàng)業(yè)公司,做大型活動(dòng)的時(shí)候往往成本居高不下,在活動(dòng)接近尾聲的時(shí)候還會(huì)忽然冒出來許多組費(fèi)用。
√ 某公司高管,對(duì)于一個(gè)新起步的業(yè)務(wù),自己有自己的想法,然而該項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人,一直有著不同的思路,他們卻相互并不知情。
——每一位管理者,都是從管理菜鳥起步的。管理的每一項(xiàng)經(jīng)驗(yàn),都來自于痛苦的經(jīng)歷。因此,我們對(duì)于管理一定不能諱病忌醫(yī),我們要學(xué)會(huì)解魄凹岡己,將自己獲得的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)進(jìn)行歸納。
1,溝通的**原則就是工作目標(biāo)。
被譽(yù)為管理學(xué)的大師中的大師的彼得德魯克在他的《卓有成效的管理者》一書中就指出過,工作溝通的根本就是目標(biāo)溝通。在我更初看到這個(gè)原則的時(shí)候,我不懂理解它的根本。
在我前面提到的公司高管與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人目標(biāo)不一致的時(shí)候,這個(gè)原則體現(xiàn)的**。在那個(gè)案例里,公司的高管的目標(biāo)是,通過項(xiàng)目早期要快速積累用戶;而項(xiàng)目主管的目標(biāo)是,我需要通過項(xiàng)目快速盈利。
一個(gè)公司一定存在不同利益的人,不同知識(shí)結(jié)構(gòu)的人,不同方法的人,不同性格的人,不同喜好的人,甚至個(gè)人關(guān)系相互前幾立的人。然而我們正是要讓這樣一個(gè)群體,去協(xié)同并共同完成一件工作。因此所謂目標(biāo)溝通就是要讓大家對(duì)于工作的結(jié)果達(dá)成一致,對(duì)共同的利益達(dá)成一致,至于各個(gè)分立的小團(tuán)隊(duì),方法并不是更關(guān)鍵的東西。
我總結(jié)過一個(gè)道理,因?yàn)槊恳晃还芾碚叨际且驗(yàn)樽约涸谧约旱募夹g(shù)性的工作崗位上表現(xiàn)突出而被提拔的,因此每個(gè)人被從這樣的崗位提拔的時(shí)候都對(duì)自己的專業(yè)技能擁有一種崇拜,而這種崇拜帶到管理里面來是毫無意義的。在管理溝通中,往往矛盾是由于大家對(duì)于方法的認(rèn)識(shí)不同而產(chǎn)生的。糾結(jié)于方法的對(duì)錯(cuò)對(duì)于工作的完成其實(shí)毫無意義,工作溝通更根本的是我們要達(dá)到什么結(jié)果而不是我們要采取什么樣的方法。
2,溝通的方式有三個(gè)——用態(tài)度溝通,用方法溝通,用工具溝通。
溝通有一個(gè)前提就是雙方互相認(rèn)可,離開這種雙方互相認(rèn)可的態(tài)度,所有溝通都是無濟(jì)于事的,因此態(tài)度是溝通的前提。
溝通方法的**個(gè)層面,是彼得德魯克指出的一個(gè)溝通原理,就是所有溝通憑借的是語言,但是溝通的根本,需要傳遞一種體驗(yàn),而體驗(yàn)是語言難以表達(dá)的,因此在溝通中就需要一定的方法。這種方法就是我們常講的,設(shè)身處地?fù)Q位思考,用對(duì)方可以理解的場(chǎng)景,去傳遞信息,例如打比方,講故事等等。
在管理溝通中的第三個(gè)方式也就是管理中非常重要的東西——溝通工具。為什么一個(gè)管理良好的公司,會(huì)有各式各樣的表單,為什么管理良好的公司會(huì)采用ERP系統(tǒng),那么這些表單流程,就是我們所說的管理工具,這些工具將我們的溝通行為抽象化、規(guī)范化,更終達(dá)到管理溝通的結(jié)果。管理工具也正是一些被管理者在身處低級(jí)職位的時(shí)候十分排斥的東西。當(dāng)你由低級(jí)職位晉升為管理崗位以后,你將會(huì)理解到我們的表單,我們的系統(tǒng),我們的會(huì)議,都是我們可以憑借的管理工具,所以一個(gè)**的管理者一定是一位會(huì)善于發(fā)明并采用管理工具的管理者。
3,上下級(jí)溝通原則更小化、可執(zhí)行。
作為管理者,你是否遇到勤快的屬下拖延工作的情形?
作為銷售主管,你是否遇到屬下拖延不敢出門的情形?
必須指出,這些問題的根本未必就是屬下的態(tài)度、能力問題,很可能是你的指令發(fā)生了問題。我們可以暫時(shí)拋開這些下屬的能力問題,拋開管理者對(duì)團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)問題,我們僅從在一個(gè)水準(zhǔn)情況下管理者應(yīng)該如何發(fā)布指令來探討上下級(jí)之間的溝通。
上級(jí)對(duì)下級(jí)傳遞命令是需要技巧的,本段所述的這種技巧將解決初任管理崗位者對(duì)于下發(fā)命令方法。
向下傳遞指令有兩個(gè)前提,前幾個(gè)前提是下發(fā)指令者對(duì)于工作任務(wù)的分解能力,**個(gè)前提來自于傳遞命令者對(duì)于被命令者能力與背景的具體了解。下發(fā)指令的技巧只有一個(gè)就是我所述的“更小化可執(zhí)行”,其意思就是“你的下屬究竟有什么樣的能力,能做到什么樣的工作?”,要確保你下發(fā)命令的每一條細(xì)節(jié)都是你的下屬力所能及的。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你的下屬在你所發(fā)布的命令中,有部分細(xì)節(jié)他無法達(dá)到,你就必須學(xué)會(huì)將這個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)節(jié)分解,一直分解到他力所能及。當(dāng)你的下屬能力提升的時(shí)候,你布置任務(wù)不必再分解到如此細(xì)節(jié)。
我們用網(wǎng)站運(yùn)營(yíng)管理來描述:當(dāng)你新招聘一名編輯,他上崗的前幾天,你將教會(huì)他如何發(fā)布一條資訊,必須細(xì)化到資訊的題目是什么,圖片應(yīng)該如何處理,標(biāo)點(diǎn)符號(hào)的規(guī)范是什么。當(dāng)這位編輯工作一到兩年以后,他的能力已經(jīng)足以策劃一些專業(yè)內(nèi)容,這個(gè)時(shí)候你只需要告訴他,你更近工作的目標(biāo)是什么就可以。
就像一個(gè)大型的公司,董事會(huì)只需要告訴他的總經(jīng)理,“你下一季的任務(wù)指標(biāo)是什么,收入水準(zhǔn)是什么”。
當(dāng)你嫻熟利用更小化可執(zhí)行原則去發(fā)布指令的時(shí)候,你將能夠切實(shí)保障指令的完整執(zhí)行,同時(shí)也不會(huì)被屬下笑話成婆婆媽媽。
4,會(huì)議溝通的核心原則——一切圍繞中心展開。
我見過無數(shù)位任職超過三年以上的中層管理者在主持會(huì)議的時(shí)候,讓屬下把已經(jīng)寫在文本上的工作匯報(bào)再念一遍。還有許多的會(huì)議的形式大于實(shí)質(zhì),儀式感大于解決問題。
不得不指出,會(huì)議就是用來協(xié)調(diào)工作解決問題的!
例如在互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站領(lǐng)域,銷售工作會(huì)議就是要切實(shí)解決客戶服務(wù)的問題,編輯工作會(huì)議就是要解決如何做內(nèi)容的問題,離開了這些會(huì)議的應(yīng)有目標(biāo),會(huì)議將成為浪費(fèi)團(tuán)隊(duì)時(shí)間的巨大黑洞。
因此,學(xué)會(huì)開會(huì),就是首先要吻凹岡己“我要通過會(huì)議解決什么問題?達(dá)到什么結(jié)果?”吻凹岡己如何通過會(huì)議解決團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)問題,解決團(tuán)隊(duì)的摩擦問題,解決團(tuán)隊(duì)的利益分配問題,更終,將團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)統(tǒng)一,細(xì)節(jié)到位,責(zé)任到人。
5,不同崗位間的溝通原則——找準(zhǔn)接口。
在互聯(lián)網(wǎng)公司中我們經(jīng)??吹竭@樣的溝通方式,一位程序員會(huì)問提出需求的產(chǎn)品經(jīng)理,我的數(shù)據(jù)庫將采用A方案或者B方案,你認(rèn)為應(yīng)該應(yīng)如何選擇?
我們還會(huì)看到一位銷售員見到客戶的時(shí)候,反復(fù)強(qiáng)調(diào)他手上擁有一個(gè)什么樣的產(chǎn)品,循循善誘地向客戶傾注這些新的知識(shí),新的理念。
處理這些問題其實(shí)并不困難,我們只需要學(xué)會(huì)換位思考用對(duì)方能聽得懂的語言去描述,用對(duì)方所關(guān)心的利益去誘導(dǎo),對(duì)方很容易理解我們所表達(dá)的意思。
例如我前面所說的例子中產(chǎn)品經(jīng)理只需要告訴程序員,我需要的技術(shù)結(jié)果和技術(shù)指標(biāo)是什么。我所舉的另一個(gè)例子中,我們的銷售員只需要告訴客戶,我們?yōu)槟峁┑漠a(chǎn)品能給你帶來什么好處就可以了。
6,部門間的溝通原則——均衡利益。
人存在的地方就有摩擦,不同的團(tuán)隊(duì)擁有自己不同的團(tuán)隊(duì)利益。遺憾的是,在我們身處一個(gè)環(huán)境的時(shí)候,我們經(jīng)常會(huì)為了自己的利益去忽略配合部門的感受,甚至將其他部門的不配合舉動(dòng)歸納到人品問題。
一般而言,高層管理者更容易深受其害,當(dāng)一個(gè)部門很激烈地抨擊另一個(gè)部門的行為并進(jìn)行私下投訴的時(shí)候,他一旦立即沖動(dòng)地采取措施,就將會(huì)毀滅這兩個(gè)部門之間的關(guān)系。
因此,部門之間的溝通,仍然是目標(biāo)溝通,溝通的方式,就是為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)大家的付出與收益是什么?說白了就是利益的均衡!
正確的做法就是當(dāng)面說,開會(huì)說,不要背后說。高管的方式應(yīng)當(dāng)是,對(duì)于沖突保持沉默,在公開的情況下,對(duì)雙方進(jìn)行裁決。
7,合伙人間的溝通原則——相互理解、相互約束、相互幫助。
你的合伙人會(huì)不會(huì)對(duì)你充滿熱情的一項(xiàng)提議不聞不問,或者保持沉默?
這種隔閡來自于什么?——知識(shí)層面,體驗(yàn)層面,責(zé)任層面,分工層面。
可是,一旦當(dāng)你的合伙人擁有類似的知識(shí)背景,在每一項(xiàng)決策面前都高度保持一致的時(shí)候,你必須承擔(dān)公司的另一個(gè)風(fēng)險(xiǎn),也就是有馬達(dá)無剎車,在這種情況下公司會(huì)非常危險(xiǎn)!
另一種情況更令合伙人痛苦,就是明明看著合伙人往火坑里跳,你卻無能為力。
因此我們必須知道合伙人,必須是性格互補(bǔ),知識(shí)互補(bǔ),能力互補(bǔ)。
同時(shí),合伙人必須學(xué)會(huì)相互對(duì)于對(duì)方的工作予以關(guān)注與體驗(yàn),當(dāng)你不具備對(duì)對(duì)方工作的體驗(yàn)的時(shí)候你無法理解對(duì)方提議的重要性,出現(xiàn)雞對(duì)鴨講的局面。
當(dāng)合伙人往火坑里跳的時(shí)候,你只好做好更壞的打算,以及彌補(bǔ)的準(zhǔn)備。
七個(gè)原則,全部來自于“血淚”的教訓(xùn)。我們不得不用重復(fù)的幾句話來結(jié)束這篇文章:
溝通傳遞的是一種體驗(yàn)而溝通憑借的是文字和語言,因此溝通存在巨大的困難。
管理就是溝通、溝通再溝通。